Esta semana se terminó una comedia (o tragedia) que empezó 3 años atrás cuando el por entonces primer ministro Kevin fue removido de su puesto por su partido, siendo suplantado por Julia.
Luego de este cambio, Julia fue confirmada por el voto popular en su puesto como la primera primer ministro mujer de este país.
Kevin, nunca dejó de trabajar en las sombras para vengarse, librando información confidencial y complotando a diestra y siniestra contra sus propios compañeros de partido y finalmente, luego de mucho remar, logró pagar con la misma moneda.
No fue nada fácil, hace más de un año intento desafiar a la primer ministro como líder del partido y le salió muy mal, sus seguidores que trabajaban en el núcleo cercano de Julia fueron casi todos invitados a renunciar y desde las filas fieles a la primer ministra lo masacraron en la prensa, tratando de sepultarlo de una vez por todas (regalo y pico para la oposición que va a usar todas las imágenes en su campaña para las próximas elecciones).
Hace tan solo unos meses, hubo otro intento de parte de los seguidores de Kevin (que obviamente fue de Kevin, pero que nunca lo reconoció como tal) para forzar una votación contra la primer ministro, esta se movió muy rápido y puso el cargo a disposición apurando a Kevin.
Como Kevin no estaba preparado y no tenía los números, no dio el paso al frente soltándole la mano a más de sus fieles seguidores a los que les fue muy mal ya que les costó a varios su puesto y una golden shower de aquellas tras puertas cerradas .
Cada vez, con cada desafío, rodaron varias cabezas y Julia salía en la televisión a decirnos que ahora sí, todo estaba saldado en el partido y que ahora solo miraban hacia las próximas elecciones, pero se equivocó, Kevin fue incansable serruchando.
Esta semana, volvió la movida de los seguidores de Kevin para llamar a una votación para elegir al líder del partido (que es el que debe ser nombrado primer ministro mientras son gobierno o líder de la oposición cuando son la segunda fuerza política). No fue casualidad, era la última oportunidad para hacerlo. Julia usó la misma receta y apuró el trámite, pero esta vez hizo algo inesperado y un poco apresurado creo yo; se fue “all in”, y dijo que llamaba a una votación poniendo el cargo a disposición con la condición de que el que perdiera debía dejar la arena política e irse para la casa (ni presentarse a las próximas elecciones).
Y Kevin, que esta vez sabía que tenía los votos, aceptó.
Julia murió en su ley y hoy Kevin es el capitán del barco otra vez, después de 3 años muy movidos, donde armó mucho lío y puede haberle hecho un daño enorme a su partido político con esta guerra interna que al final logró ganar.
Creó que es un poco como dijo Varys de Petyr Baelish: "He would see this country burn if he could be king of the ashes."
Por supuesto, ya empezó el desfile de seguidores de Julia “renunciando” a sus ministerios y a la política.
Hasta Peter Garrett se fue y ya no es ministro; no es que fuera muy bueno en este trabajo, pero estaba bueno tener a una estrella de rock en el parlamento. :)
Los dejo con Peter y su clásico, Beds are burning, que creo viene al pelo (no pun intended) para cerrar este post...
viernes, 28 de junio de 2013
domingo, 16 de junio de 2013
Managing Technical People - La importancia de innovar
Estaba limpiando un poco el disco y encontré el siguiente material que compilamos para una materia electiva hace años de años en facultad, el nombre era: "Relaciones personales en Ingeniería de Software"
Al leer este pequeño resumen me pareció que vale la pena compartirlo, a pesar de mencionar algunos productos tecnológicos que hoy parecen de la edad de piedra, creo que la mayoría del contenido no tiene desperdicio:
La importancia de innovar
Innovación industrial
El riesgo de fracasar
Ingeniería inversa
Los innovadores
Nuevas ideas
El inventor
Trabajando con la creatividad
Verificación
La naturaleza de la creatividad
Ideas estimulantes
Imaginación y temple
El campeón
El patrocinador
Al leer este pequeño resumen me pareció que vale la pena compartirlo, a pesar de mencionar algunos productos tecnológicos que hoy parecen de la edad de piedra, creo que la mayoría del contenido no tiene desperdicio:
La importancia de innovar
Theodore Levitt dijo una vez:
'Creatividad es inventar cosas nuevas.
Innovar es hacer cosas nuevas. Una idea muy potente puede permanecer sin uso en
una compañía por años, no porque sus méritos no sean reconocidos, sino porque
nadie ha asumido la responsabilidad para llevarla de palabras a hechos. La
prueba del valor de estas ideas se encuentra solo en su implementación. Hasta
que llegue ese momento se encuentran en el limbo.'
La innovación requiere creatividad, pero
además involucra mucho trabajo duro. Los inventores solitarios con ideas
brillantes toman los primeros pasos esenciales, pero sus esfuerzos serán en
vano si alguien con la suficiente iniciativa y energía no recoge cada idea y la
transforma en un éxito de negocios. La innovación es el proceso de llevar las
ideas a una forma que permita su fabricación y las haga comerciables. En las
palabras de Peter Drucker, "Negociar tiene solo dos funciones básicas:
marketing e innovación. El Marketing y la innovación producen resultados. El
resto son costos".
A pesar de que todos conocemos de los grandes
avances en los laboratorios como el transistor o el laser, son pocos los que se
dan cuenta de que son las innovaciones en los procesos de fabricación las que
han producido los mayores cambios en la era industrial moderna.
Por ejemplo, fue una innovación en la fabricación
la que redujo el costo de la producción de las lamparillas eléctricas en un 80%
lo que hizo a la luz eléctrica comerciable.
La innovación se extiende a cada fase de la
tecnología, desde la investigación, a través del desarrollo, fabricación, y
marketing, y su principal rol es el de
acoplar económicamente la tecnología creativa a las necesidades del mercado.
Innovación industrial
Hoy, más que nunca antes, una
posición fuerte en el mercado debe ser basada en la competencia técnica de una
organización.
Por ejemplo, en los Estados
Unidos tenemos el caso de las radios portátiles a transistores. En 1956 el
mercado estadounidense estaba dominado por los fabricantes locales de equipos
de 20 onzas (1,25 kg) que costaban U$S 57 cada unidad. Este era un gran salto
desde las anteriores unidades de 6 libras (3 kg), pero los japoneses
rápidamente introdujeron capacitores más pequeños, bocinas en miniatura, y
fuentes de poder de poco peso, dando como resultado sets portátiles y compactos
de 10 onzas (600 g). En los siguientes tres años los japoneses capturaron el
68% del mercado estadounidense de radios portátiles a transistores.
Detrás de las grandes
innovaciones invariablemente existen decisiones técnicas que hacen la
diferencia crucial.
El riesgo de fracasar
Partiendo de la
base que un éxito en la innovación debe ser tanto económico de fabricar, como
responder a las necesidades del cliente, es entonces necesario que combine los
altos riesgos de la tecnología con la incertidumbre de los mercados
competitivos. En 1968 un estudio de Booz, Allen y Hamilton encontró que dos
tercios de los fondos de todos los nuevos productos desarrollados eran gastados
en fracasos y que solo el 2% de las nuevas ideas de productos pasaban por el
desarrollo para convertirse en éxitos en el mercado. Otro reporte señalo que
entre el 40% y el 80% de todos los desarrollos de productos nuevos fueron
fracasos comerciales.
Introducir un nuevo
producto es como el surf: uno necesita alcanzar la cresta de la ola. El caso
del OS/2 de IBM es un buen ejemplo de este problema. Cuando el sistema fue
introducido por primera vez, era demasiado grande y lento para trabajar sobre
la mayoría de las computadoras personales disponibles y no era compatible con
los programas DOS existentes. Cuando los ingenieros de IBM solucionaron estos
problemas, Windows de Microsoft había copado el mercado y el producto de IBM
posiblemente superior nunca pudo imponerse.
Entre las muchas
razones para el fracaso en la investigación y el desarrollo, un problema es el
que surge con mayor regularidad; y este
es la persistente tendencia de la gente técnica a confinarse a los laboratorios
y no buscar un entendimiento detallado de las necesidades de los usuarios. De
un estudio de 23 organizaciones Knut Holt encontró que cada una de las
compañías tiene fracasos en algún producto y que ellos fueron causados tanto
por el fracaso al estudiar las necesidades de los usuarios como el mal uso que
se le dio a estos estudios.
En más detalle,
cuatro de las firmas no consultaron a los potenciales usuarios, seis hicieron
muy pocas consultas, dos ignoraron los resultados, dos no interpretaron bien
las respuestas, seis se confinaron a diseños preconcebidos y tres fracasaron al
entender el ambiente en el cual sus productos serian insertos.
Edwin Masfield, un
economista de la universidad de Pennsylvnia, ha estudiado las razones detrás de
los proyectos fracasados y ha concluido (en forma similar) que el desarrollo
completo de un producto depende más de la astucia de mercado que de la
competencia técnica. Él estimo que solo entre un 12 y un 20% de todos los
proyectos son un éxito de mercado, a pesar de que generalmente se alcanzan los
objetivos técnicos.
Eric A. Von Hippel
ha examinado las fuentes de las ideas innovativas en varias industrias y
encontró que cuando los usuarios son técnicamente competentes, ellos originaron
el grueso de las innovaciones. En la siguiente tabla vemos, por ejemplo, vemos
que los usuarios en instrumentación tienen sus propios técnicos expertos y son
los responsables por cada nuevo avance durante el periodo de estudio. Aún
cuando estas innovaciones fueron introducidas, los usuarios continuaron
originando la mayoría de las nuevas ideas, mientras que los fabricantes solo hicieron
algunas mejoras increméntales. En contraste en el campo de los aditivos
químicos, los usuarios no tenían personal técnico o facilidades como para hacer
un trabajo de innovación, y en consecuencia los avances importantes fueron
hechos todos por los fabricantes.
Campo de innovación
|
Usuario
|
Fabricante
|
Instrumentación
|
||
Primeras en un área
|
100%
|
0%
|
Mejoras mayores
|
82
|
18
|
Mejoras menores
|
70
|
30
|
Aditivos
|
||
Todas desde 1945
|
0
|
100
|
Abernathy y
Utterback hacen referencia a ocho estudios que alcanzaron la misma conclusión.
En promedio el 75% de todas las innovaciones revisadas por estos estudios
provenían de fuentes de mercado.
Fuente de innovación
|
Porcentaje
|
Posibilidad de realización técnica
|
21
|
Demanda de mercado
|
45
|
Necesidad de producción
|
30
|
Cambio administrativo
|
4
|
Observaciones en el
área de la computación:
El desarrollo y el mejoramiento de cada sistema operativo son hechos casi
exclusivamente por las firmas de software o los fabricantes de hardware ya que
los usuarios de los sistemas de computación no tienen la habilidad o los
recursos para desarrollar estos sistemas (algunas excepciones pueden ser: UNIX
y los laboratorios Bell de telefonía).
Nuevas aplicaciones
para los sistemas son originadas por una investigación o un por un grupo de
usuarios asociados. Esto fue así para los programas IMS y CICS de IBM, que
luego fueron llevados a los laboratorios de desarrollo. Lo mismo se cumple con
la administración de protocolos de red, hojas de calculo, etc.
Puntos de partida
como el correo electrónico, Lotus Notes y la World Wide Web (WWW) pueden
originarse en cualquier parte, pero inevitablemente deben ser conducidas por
personas que entiendan el ambiente de los usuarios y que tengan una visión de
para quien debería trabajar el sistema cuando esté en operación.
La llave para
reconocer las innovaciones exitosas es que inevitablemente ellas comienzan con
un sistema pequeño que es diseñado alrededor de un concepto integrador.
Los usuarios son
atraídos por este concepto y lo encuentran fácil y conveniente de usar. En la medida
en que el sistema comienza a ser usado, los desarrolladores originales aprenden
de la experiencia inicial y proveen mejoras que aumentan aún más la aceptación
del producto. Esto paso con el sistema de tiempo compartido MIT a comienzos de
1960 y con Microsoft Windows 30 años después. Esta ocurriendo también con el
correo electrónico y con la WWW.
Ingeniería inversa
La naturaleza
arriesgada de la innovación técnica a conducido a algo denominado ingeniería
inversa (reverse engineering). Esta práctica ocurre cuando una organización
espera por alguien más que haga el gasto mayor inicial y luego intenta mejorar
o extender su trabajo.
Aunque esta
posición parezca buena y ciertamente tiene un buen sentido desde el punto de
vista de los negocios, la planificación de copiar la innovación de otro, está
lejos de ser poco arriesgada.
El ritmo acelerado
de las tecnologías actuales no brinda mucho tiempo para ponerse al día. Más aún
si no se ha mantenido cierto nivel de actividad en el campo, no se dispondrá de
un portafolio adecuado de patentes y alguien más poseerá la llave a los
secretos del comercio de la tecnología.
Es importante notar
que en aquellas tecnologías que afectan directamente a usuarios, puede ser
importante ser el primero. Con los sistemas de computación, protocolos de red y
sistemas de base de datos, por ejemplo, las operaciones de los usuarios están
muy atadas a las cualidades del producto. Entonces, el primer proveedor
construye un conjunto de usuarios leales que demandaran un camino de crecimiento
compatible antes de optar por moverse a un competidor.
En la tecnología,
los lideres toman los riesgos más grandes y también se reparten las mayores
recompensas, mientras que los seguidores agrupan riesgos menores en períodos
cortos con la perdida de control tecnológico. Para mantener el control sobre el
propio destino, la organización técnica debe mantener un equipo de innovadores
con aptitudes que estén muy en contacto con el mercado comercial.
Los innovadores
Isaac Auerbach
(University of Pennsylvania), observo "Una persona CLASE A con una idea
CLASE B tiene mejor chance de éxito que una persona CLASE B con una idea CLASE
A".
Los roles de las
personas involucradas en el proceso de innovación son: el inventor, el campeón
y el patrocinador.
Nuevas ideas
Patrick
Haggerty definió bien el rol de las personas creativas cuando dijo, "las
organizaciones no poseen imaginación, ni generan ideas". Sin embargo las
organizaciones son comunidades de personas. Podemos entonces decir que una
organización es innovadora si la cúpula directiva efectivamente motiva y
respalda al personal innovador.
La idea que da
comienzo al proceso de innovación suele aparecer como un repentino golpe de
inspiración (insight).
El inventor
A pesar de los
chispazos de los genios creativos parecen meros accidentes, estudios han
demostrado que la creatividad es un proceso lógico y estructurado. El primer
paso es cuando se origina el germen del problema. Este proceso intuitivo rara
vez incluye alguna pista de la solución, de hecho puede aparecer años antes que
la respuesta final. Luego, la preparación, o manipulación, el un periodo lógico
de definición del problema y análisis que generalmente involucra estudios
exhaustivos o experimentos. En la ciencia moderna y la ingeniería, la
inspiración generalmente se encuentra indagando el trabajo previo sobre un
cierto tema. Esto ayuda a prevenir el repetir errores previos y ocasionalmente
también produce una respuesta al problema. Más comúnmente, estos esfuerzos
estructurados son infructíferos, y el problema pasa temporalmente a una etapa
de incubación, una etapa en la comienza a recibir atención subconsciente.
Cuando algo ocurre
que dispara la imaginación del inventor, hay que volver a la etapa de
manipulación para realizar los tests. Si los tests no dan resultados se retorna
a la incubación. Este circulo puede repetirse varias veces, pero cada vez
aumenta más el entendimiento hasta que una idea se cristaliza como un aparente
golpe de inspiración
Trabajando con la creatividad
La
iluminación es la cuarta etapa. Aquí el inventor coloca todas las piezas juntas
y llega a la solución del problema. Los accidentes con suerte usualmente
proveen el gatillo, pero si decimos que hay suerte involucrada esta no es una
suerte ciega.
La casualidad juega
una parte importante en el proceso creativo, pero no es suerte ciega. Si los
accidentes hubiesen ocurrido a otras personas, su importancia se hubiese perdido.
El inventor, sin embargo, tiene una mente preparada con todos los ingredientes
para la solución esperando por un disparador para sugerir la combinación
adecuada. Los descubrimientos estaban tan próximos que si no hubiesen pasado
estos accidentes, algo más seguramente los habría disparado en la misma forma.
Verificación
La verificación es
la última y casi siempre la más tediosa parte en el proceso creativo. La idea
debe ser desarrollada, refinada y modelada antes de que tenga valor práctico.
Hay una línea
delgada entre inventar y desarrollar. En un extremo, inventar es pura
iluminación, y desarrollar podrá verse como pura verificación. A pesar que los
verdaderos inventos se caracterizan usualmente por un concepto identificable,
la mayoría deben pasar por un extenso trabajo de desarrollo antes de que puedan
ser producidos o introducidos al mercado. El trabajo de desarrollo de
productos, por otro lado, suele comenzar con un concepto bien conocido y lo
refina y mejora. Sin embargo, durante este proceso muchas ideas nuevas deben
ser introducidas antes de que se obtenga un producto final significativamente
mejor. Ningún concepto individual aparece como la idea crucial, pero varios
ciclos creativos menores se combinaron para lograr un resultado total superior.
La naturaleza de la creatividad
El filosofo de
Harvard, Nelson Goodman en su proyecto Zero, estudio durante 17 años la
habilidad de los artistas, la forma en que trabaja y que el lo que más
influenció sus carreras.
La conclusión fue
que la creatividad es simplemente una forma de pensar y que aparece como golpes
de inspiración repentina pero sin ser para nada repentinos ya que a pesar de
ser precedidos por premoniciones tempranas o pistas; eran desarrollados a
través de un proceso ordenado y lógico.
El también encontró
que muchos de los artistas que estudio estaban fuertemente influenciados por lo
que él llamó una experiencia temprana clarificadora.
Estas experiencias marcan
a los genios en su elección de una carrera y ayudan a construir la motivación
necesaria para dedicar su vida a un tema en particular.
Ideas estimulantes
El proyecto
Hindsight fue más lejos en el proceso creativo para determinar cuan importante
es el trabajo previo en él estimulo de nuevas ideas. Los investigadores
encontraron cada uno de los proyectos militares estudiados dependían de varias
innovaciones previas las que, a pesar de ser por separado modestas, juntas se
reforzaban la una a la otra para producir un esfuerzo de proyecto total significativo.
Ya que la mayoría de las investigaciones previas fueron realizadas mucho antes
que estos proyectos comenzaran, el conocimiento del equipo del trabajo previo
paso a ser critico para su éxito creativo.
Otra forma para
estimular las ideas es juntar a un grupo con un problema en común para que lo
discutan. Este es el principio del circulo de calidad, donde un grupo de
trabajadores se reúne a discutir los problemas comunes y propone soluciones.
Imaginación y temple
Arthur C. Clarke,
puntualizo que aún los profesionales competentes cometen serias fallas cuando
proyectan el futuro.
Por ejemplo, en
1878 un comité del parlamento Ingles declaro que la iluminación eléctrica no era
merecedora de la atención de los hombres prácticos o los científicos.
Clarke argumenta
que estos temas se deben a una falla de imaginación o de temple. El fallo de
imaginación se da cuando todos los hechos disponibles apuntan en una dirección
pero alguna limitación bloque el camino. Aún los observadores entrenados
usualmente no pueden imaginar que un simple descubrimiento pueda aclarar todos
los obstáculos restantes.
Un ejemplo de estos
ocurrió en los primeros días de la computación cuando los diseñadores de
equipos fallaron en visualizar la necesidad de memorias enormes.
(ver si extender)
El fallo de temple
ocurre cuando todos los hechos están disponibles pero el observador en cierta
forma es incapaz de aceptar la conclusión inevitable. Esta reacción es un hecho
sorpresivo y muy común en la vida técnica, y es comúnmente la razón principal
para la alta resistencia al cambio.
El campeón
Modesto Maidique ha
concluido que las nuevas ideas encuentran un campeón o mueren. En un estudio
Conard Fernilius y W.H. Waldo, encontraron que los proyectos exitosos
inevitablemente tienen un campeón.
Los campeones
mantienen una conducción fija en el objetivo para superar cualquier obstáculo,
y su firme confianza inspira a su equipo y mantiene su momentum (la fuerza ganada
con el desarrollo de los eventos). Muchas veces, la claridad de propósito del
campeón se niega a rendirse y es lo que mantiene al proyecto en movimiento a
pesar de los detractores. A pesar de que los campeones no siempre ganan, los
victoriosos, aparentemente, siempre tienen campeones.
El patrocinador
El patrocinador
puede no compartir el conocimiento, habilidad o convicción del campeón o el
inventor, pero el o ella poseen imaginación y temple. Al comienzo, la mayoría
de los proyectos tecnológicos aparecen prometedores, pero cuando comienzan los
problemas, los patrocinadores dedicados pueden ser imprescindibles. Cualquier
detractor puede manejar las buenas noticias, pero requiere de patrocinadores
valientes mantenerse con las convicciones originales cuando la programación
comienza a desfasarse, los miembros del proyecto comienzan a perder motivación
y el presupuesto esta casi agotado.
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