Quien a hierro mata

Esta semana se terminó una comedia (o tragedia) que empezó 3 años atrás cuando el por entonces primer ministro Kevin fue removido de su puesto por su partido, siendo suplantado por Julia.

Luego de este cambio, Julia fue confirmada por el voto popular en su puesto como la primera primer ministro mujer de este país.

Kevin, nunca dejó de trabajar en las sombras para vengarse, librando información confidencial y complotando a diestra y siniestra contra sus propios compañeros de partido y finalmente, luego de mucho remar, logró pagar con la misma moneda.

No fue nada fácil, hace más de un año intento desafiar a la primer ministro como líder del partido y le salió muy mal, sus seguidores que trabajaban en el núcleo cercano de Julia fueron casi todos invitados a renunciar y desde las filas fieles a la primer ministra lo masacraron en la prensa, tratando de sepultarlo de una vez por todas (regalo y pico para la oposición que va a usar todas las imágenes en su campaña para las próximas elecciones).

Hace tan solo unos meses, hubo otro intento de parte de los seguidores de Kevin (que obviamente fue de Kevin, pero que nunca lo reconoció como tal) para forzar una votación contra la primer ministro, esta se movió muy rápido y puso el cargo a disposición apurando a Kevin.

Como Kevin no estaba preparado y no tenía los números, no dio el paso al frente soltándole la mano a más de sus fieles seguidores a los que les fue muy mal ya que les costó a varios su puesto y una golden shower de aquellas tras puertas cerradas .

Cada vez, con cada desafío, rodaron varias cabezas y Julia salía en la televisión a decirnos que ahora sí, todo estaba saldado en el partido y que ahora solo miraban hacia las próximas elecciones, pero se equivocó, Kevin fue incansable serruchando.

Esta semana, volvió la movida de los seguidores de Kevin para llamar a una votación para elegir al líder del partido (que es el que debe ser nombrado primer ministro mientras son gobierno o líder de la oposición cuando son la segunda fuerza política). No fue casualidad, era la última oportunidad para hacerlo. Julia usó la misma receta y apuró el trámite, pero esta vez hizo algo inesperado y un poco apresurado creo yo; se fue “all in”, y dijo que llamaba a una votación poniendo el cargo a disposición con la condición de que el que perdiera debía dejar la arena política e irse para la casa (ni presentarse a las próximas elecciones).

Y Kevin, que esta vez sabía que tenía los votos, aceptó.

Julia murió en su ley y hoy Kevin es el capitán del barco otra vez, después de 3 años muy movidos, donde armó mucho lío y puede haberle hecho un daño enorme a su partido político con esta guerra interna que al final logró ganar.

Creó que es un poco como dijo Varys de Petyr Baelish: "He would see this country burn if he could be king of the ashes."

Por supuesto, ya empezó el desfile de seguidores de Julia “renunciando” a sus ministerios y a la política.

Hasta Peter Garrett se fue y ya no es ministro; no es que fuera muy bueno en este trabajo, pero estaba bueno tener a una estrella de rock en el parlamento. :)

Los dejo con Peter y su clásico, Beds are burning, que creo viene al pelo (no pun intended) para cerrar este post...

Managing Technical People - La importancia de innovar

Estaba limpiando un poco el disco y encontré el siguiente material que compilamos para una materia electiva hace años de años en facultad, el nombre era: "Relaciones personales en Ingeniería de Software"

Al leer este pequeño resumen me pareció que vale la pena compartirlo, a pesar de mencionar algunos productos tecnológicos que hoy parecen de la edad de piedra, creo que la mayoría del contenido no tiene desperdicio:

La importancia de innovar

Theodore Levitt dijo una vez:

'Creatividad es inventar cosas nuevas. Innovar es hacer cosas nuevas. Una idea muy potente puede permanecer sin uso en una compañía por años, no porque sus méritos no sean reconocidos, sino porque nadie ha asumido la responsabilidad para llevarla de palabras a hechos. La prueba del valor de estas ideas se encuentra solo en su implementación. Hasta que llegue ese momento se encuentran en el limbo.'

La innovación requiere creatividad, pero además involucra mucho trabajo duro. Los inventores solitarios con ideas brillantes toman los primeros pasos esenciales, pero sus esfuerzos serán en vano si alguien con la suficiente iniciativa y energía no recoge cada idea y la transforma en un éxito de negocios. La innovación es el proceso de llevar las ideas a una forma que permita su fabricación y las haga comerciables. En las palabras de Peter Drucker, "Negociar tiene solo dos funciones básicas: marketing e innovación. El Marketing y la innovación producen resultados. El resto son costos".

A pesar de que todos conocemos de los grandes avances en los laboratorios como el transistor o el laser, son pocos los que se dan cuenta de que son las innovaciones en los procesos de fabricación las que han producido los mayores cambios en la era industrial moderna.

Por ejemplo, fue una innovación en la fabricación la que redujo el costo de la producción de las lamparillas eléctricas en un 80% lo que hizo a la luz eléctrica comerciable.

La innovación se extiende a cada fase de la tecnología, desde la investigación, a través del desarrollo, fabricación, y marketing,  y su principal rol es el de acoplar económicamente la tecnología creativa a las necesidades del mercado.

Innovación industrial

Hoy, más que nunca antes, una posición fuerte en el mercado debe ser basada en la competencia técnica de una organización.

Por ejemplo, en los Estados Unidos tenemos el caso de las radios portátiles a transistores. En 1956 el mercado estadounidense estaba dominado por los fabricantes locales de equipos de 20 onzas (1,25 kg) que costaban U$S 57 cada unidad. Este era un gran salto desde las anteriores unidades de 6 libras (3 kg), pero los japoneses rápidamente introdujeron capacitores más pequeños, bocinas en miniatura, y fuentes de poder de poco peso, dando como resultado sets portátiles y compactos de 10 onzas (600 g). En los siguientes tres años los japoneses capturaron el 68% del mercado estadounidense de radios portátiles a transistores.

Detrás de las grandes innovaciones invariablemente existen decisiones técnicas que hacen la diferencia crucial.

El riesgo de fracasar

Partiendo de la base que un éxito en la innovación debe ser tanto económico de fabricar, como responder a las necesidades del cliente, es entonces necesario que combine los altos riesgos de la tecnología con la incertidumbre de los mercados competitivos. En 1968 un estudio de Booz, Allen y Hamilton encontró que dos tercios de los fondos de todos los nuevos productos desarrollados eran gastados en fracasos y que solo el 2% de las nuevas ideas de productos pasaban por el desarrollo para convertirse en éxitos en el mercado. Otro reporte señalo que entre el 40% y el 80% de todos los desarrollos de productos nuevos fueron fracasos comerciales.

Introducir un nuevo producto es como el surf: uno necesita alcanzar la cresta de la ola. El caso del OS/2 de IBM es un buen ejemplo de este problema. Cuando el sistema fue introducido por primera vez, era demasiado grande y lento para trabajar sobre la mayoría de las computadoras personales disponibles y no era compatible con los programas DOS existentes. Cuando los ingenieros de IBM solucionaron estos problemas, Windows de Microsoft había copado el mercado y el producto de IBM posiblemente superior nunca pudo imponerse.

Entre las muchas razones para el fracaso en la investigación y el desarrollo, un problema es el que  surge con mayor regularidad; y este es la persistente tendencia de la gente técnica a confinarse a los laboratorios y no buscar un entendimiento detallado de las necesidades de los usuarios. De un estudio de 23 organizaciones Knut Holt encontró que cada una de las compañías tiene fracasos en algún producto y que ellos fueron causados tanto por el fracaso al estudiar las necesidades de los usuarios como el mal uso que se le dio a estos estudios.

En más detalle, cuatro de las firmas no consultaron a los potenciales usuarios, seis hicieron muy pocas consultas, dos ignoraron los resultados, dos no interpretaron bien las respuestas, seis se confinaron a diseños preconcebidos y tres fracasaron al entender el ambiente en el cual sus productos serian insertos.

Edwin Masfield, un economista de la universidad de Pennsylvnia, ha estudiado las razones detrás de los proyectos fracasados y ha concluido (en forma similar) que el desarrollo completo de un producto depende más de la astucia de mercado que de la competencia técnica. Él estimo que solo entre un 12 y un 20% de todos los proyectos son un éxito de mercado, a pesar de que generalmente se alcanzan los objetivos técnicos.

Eric A. Von Hippel ha examinado las fuentes de las ideas innovativas en varias industrias y encontró que cuando los usuarios son técnicamente competentes, ellos originaron el grueso de las innovaciones. En la siguiente tabla vemos, por ejemplo, vemos que los usuarios en instrumentación tienen sus propios técnicos expertos y son los responsables por cada nuevo avance durante el periodo de estudio. Aún cuando estas innovaciones fueron introducidas, los usuarios continuaron originando la mayoría de las nuevas ideas, mientras que los fabricantes solo hicieron algunas mejoras increméntales. En contraste en el campo de los aditivos químicos, los usuarios no tenían personal técnico o facilidades como para hacer un trabajo de innovación, y en consecuencia los avances importantes fueron hechos todos por los fabricantes.

Campo de innovación	Usuario	Fabricante
Instrumentación
Primeras en un área	100%	0%
Mejoras mayores	82	18
Mejoras menores	70	30
Aditivos
Todas desde 1945	0	100

Abernathy y Utterback hacen referencia a ocho estudios que alcanzaron la misma conclusión. En promedio el 75% de todas las innovaciones revisadas por estos estudios provenían de fuentes de mercado.

Fuente de innovación	Porcentaje
Posibilidad de realización técnica	21
Demanda de mercado	45
Necesidad de producción	30
Cambio administrativo	4

Observaciones en el área de la computación:

El desarrollo y el mejoramiento  de cada sistema operativo son hechos casi exclusivamente por las firmas de software o los fabricantes de hardware ya que los usuarios de los sistemas de computación no tienen la habilidad o los recursos para desarrollar estos sistemas (algunas excepciones pueden ser: UNIX y los laboratorios Bell de telefonía).

Nuevas aplicaciones para los sistemas son originadas por una investigación o un por un grupo de usuarios asociados. Esto fue así para los programas IMS y CICS de IBM, que luego fueron llevados a los laboratorios de desarrollo. Lo mismo se cumple con la administración de protocolos de red, hojas de calculo, etc.

Puntos de partida como el correo electrónico, Lotus Notes y la World Wide Web (WWW) pueden originarse en cualquier parte, pero inevitablemente deben ser conducidas por personas que entiendan el ambiente de los usuarios y que tengan una visión de para quien debería trabajar el sistema cuando esté en operación.

La llave para reconocer las innovaciones exitosas es que inevitablemente ellas comienzan con un sistema pequeño que es diseñado alrededor de un concepto integrador.

Los usuarios son atraídos por este concepto y lo encuentran fácil y conveniente de usar. En la medida en que el sistema comienza a ser usado, los desarrolladores originales aprenden de la experiencia inicial y proveen mejoras que aumentan aún más la aceptación del producto. Esto paso con el sistema de tiempo compartido MIT a comienzos de 1960 y con Microsoft Windows 30 años después. Esta ocurriendo también con el correo electrónico y con la WWW.

Ingeniería inversa

La naturaleza arriesgada de la innovación técnica a conducido a algo denominado ingeniería inversa (reverse engineering). Esta práctica ocurre cuando una organización espera por alguien más que haga el gasto mayor inicial y luego intenta mejorar o extender su trabajo.

Aunque esta posición parezca buena y ciertamente tiene un buen sentido desde el punto de vista de los negocios, la planificación de copiar la innovación de otro, está lejos de ser poco arriesgada.

El ritmo acelerado de las tecnologías actuales no brinda mucho tiempo para ponerse al día. Más aún si no se ha mantenido cierto nivel de actividad en el campo, no se dispondrá de un portafolio adecuado de patentes y alguien más poseerá la llave a los secretos del comercio de la tecnología.

Es importante notar que en aquellas tecnologías que afectan directamente a usuarios, puede ser importante ser el primero. Con los sistemas de computación, protocolos de red y sistemas de base de datos, por ejemplo, las operaciones de los usuarios están muy atadas a las cualidades del producto. Entonces, el primer proveedor construye un conjunto de usuarios leales que demandaran un camino de crecimiento compatible antes de optar por moverse a un competidor.

En la tecnología, los lideres toman los riesgos más grandes y también se reparten las mayores recompensas, mientras que los seguidores agrupan riesgos menores en períodos cortos con la perdida de control tecnológico. Para mantener el control sobre el propio destino, la organización técnica debe mantener un equipo de innovadores con aptitudes que estén muy en contacto con el mercado comercial.

Los innovadores

Isaac Auerbach (University of Pennsylvania), observo "Una persona CLASE A con una idea CLASE B tiene mejor chance de éxito que una persona CLASE B con una idea CLASE A".

Los roles de las personas involucradas en el proceso de innovación son: el inventor, el campeón y el patrocinador.

Nuevas ideas

Patrick Haggerty definió bien el rol de las personas creativas cuando dijo, "las organizaciones no poseen imaginación, ni generan ideas". Sin embargo las organizaciones son comunidades de personas. Podemos entonces decir que una organización es innovadora si la cúpula directiva efectivamente motiva y respalda al personal innovador.

La idea que da comienzo al proceso de innovación suele aparecer como un repentino golpe de inspiración (insight).

El inventor

A pesar de los chispazos de los genios creativos parecen meros accidentes, estudios han demostrado que la creatividad es un proceso lógico y estructurado. El primer paso es cuando se origina el germen del problema. Este proceso intuitivo rara vez incluye alguna pista de la solución, de hecho puede aparecer años antes que la respuesta final. Luego, la preparación, o manipulación, el un periodo lógico de definición del problema y análisis que generalmente involucra estudios exhaustivos o experimentos. En la ciencia moderna y la ingeniería, la inspiración generalmente se encuentra indagando el trabajo previo sobre un cierto tema. Esto ayuda a prevenir el repetir errores previos y ocasionalmente también produce una respuesta al problema. Más comúnmente, estos esfuerzos estructurados son infructíferos, y el problema pasa temporalmente a una etapa de incubación, una etapa en la comienza a recibir atención subconsciente.

Cuando algo ocurre que dispara la imaginación del inventor, hay que volver a la etapa de manipulación para realizar los tests. Si los tests no dan resultados se retorna a la incubación. Este circulo puede repetirse varias veces, pero cada vez aumenta más el entendimiento hasta que una idea se cristaliza como un aparente golpe de inspiración

Trabajando con la creatividad

La iluminación es la cuarta etapa. Aquí el inventor coloca todas las piezas juntas y llega a la solución del problema. Los accidentes con suerte usualmente proveen el gatillo, pero si decimos que hay suerte involucrada esta no es una suerte ciega.

La casualidad juega una parte importante en el proceso creativo, pero no es suerte ciega. Si los accidentes hubiesen ocurrido a otras personas, su importancia se hubiese perdido. El inventor, sin embargo, tiene una mente preparada con todos los ingredientes para la solución esperando por un disparador para sugerir la combinación adecuada. Los descubrimientos estaban tan próximos que si no hubiesen pasado estos accidentes, algo más seguramente los habría disparado en la misma forma.

Verificación

La verificación es la última y casi siempre la más tediosa parte en el proceso creativo. La idea debe ser desarrollada, refinada y modelada antes de que tenga valor práctico.

Hay una línea delgada entre inventar y desarrollar. En un extremo, inventar es pura iluminación, y desarrollar podrá verse como pura verificación. A pesar que los verdaderos inventos se caracterizan usualmente por un concepto identificable, la mayoría deben pasar por un extenso trabajo de desarrollo antes de que puedan ser producidos o introducidos al mercado. El trabajo de desarrollo de productos, por otro lado, suele comenzar con un concepto bien conocido y lo refina y mejora. Sin embargo, durante este proceso muchas ideas nuevas deben ser introducidas antes de que se obtenga un producto final significativamente mejor. Ningún concepto individual aparece como la idea crucial, pero varios ciclos creativos menores se combinaron para lograr un resultado total superior.

La naturaleza de la creatividad

El filosofo de Harvard, Nelson Goodman en su proyecto Zero, estudio durante 17 años la habilidad de los artistas, la forma en que trabaja y que el lo que más influenció sus carreras.

La conclusión fue que la creatividad es simplemente una forma de pensar y que aparece como golpes de inspiración repentina pero sin ser para nada repentinos ya que a pesar de ser precedidos por premoniciones tempranas o pistas; eran desarrollados a través de un proceso ordenado y lógico.

El también encontró que muchos de los artistas que estudio estaban fuertemente influenciados por lo que él llamó una experiencia temprana clarificadora.

Estas experiencias marcan a los genios en su elección de una carrera y ayudan a construir la motivación necesaria para dedicar su vida a un tema en particular.

Ideas estimulantes

El proyecto Hindsight fue más lejos en el proceso creativo para determinar cuan importante es el trabajo previo en él estimulo de nuevas ideas. Los investigadores encontraron cada uno de los proyectos militares estudiados dependían de varias innovaciones previas las que, a pesar de ser por separado modestas, juntas se reforzaban la una a la otra para producir un esfuerzo de proyecto total significativo. Ya que la mayoría de las investigaciones previas fueron realizadas mucho antes que estos proyectos comenzaran, el conocimiento del equipo del trabajo previo paso a ser critico para su éxito creativo.

Otra forma para estimular las ideas es juntar a un grupo con un problema en común para que lo discutan. Este es el principio del circulo de calidad, donde un grupo de trabajadores se reúne a discutir los problemas comunes y propone soluciones.

Imaginación y temple

Arthur C. Clarke, puntualizo que aún los profesionales competentes cometen serias fallas cuando proyectan el futuro.

Por ejemplo, en 1878 un comité del parlamento Ingles declaro que la iluminación eléctrica no era merecedora de la atención de los hombres prácticos o los científicos.

Clarke argumenta que estos temas se deben a una falla de imaginación o de temple. El fallo de imaginación se da cuando todos los hechos disponibles apuntan en una dirección pero alguna limitación bloque el camino. Aún los observadores entrenados usualmente no pueden imaginar que un simple descubrimiento pueda aclarar todos los obstáculos restantes.

Un ejemplo de estos ocurrió en los primeros días de la computación cuando los diseñadores de equipos fallaron en visualizar la necesidad de memorias enormes.

(ver si extender)

El fallo de temple ocurre cuando todos los hechos están disponibles pero el observador en cierta forma es incapaz de aceptar la conclusión inevitable. Esta reacción es un hecho sorpresivo y muy común en la vida técnica, y es comúnmente la razón principal para la alta resistencia al cambio.

El campeón

Modesto Maidique ha concluido que las nuevas ideas encuentran un campeón o mueren. En un estudio Conard Fernilius y W.H. Waldo, encontraron que los proyectos exitosos inevitablemente tienen un campeón.

Los campeones mantienen una conducción fija en el objetivo para superar cualquier obstáculo, y su firme confianza inspira a su equipo y mantiene su momentum (la fuerza ganada con el desarrollo de los eventos). Muchas veces, la claridad de propósito del campeón se niega a rendirse y es lo que mantiene al proyecto en movimiento a pesar de los detractores. A pesar de que los campeones no siempre ganan, los victoriosos, aparentemente, siempre tienen campeones.

El patrocinador

El patrocinador puede no compartir el conocimiento, habilidad o convicción del campeón o el inventor, pero el o ella poseen imaginación y temple. Al comienzo, la mayoría de los proyectos tecnológicos aparecen prometedores, pero cuando comienzan los problemas, los patrocinadores dedicados pueden ser imprescindibles. Cualquier detractor puede manejar las buenas noticias, pero requiere de patrocinadores valientes mantenerse con las convicciones originales cuando la programación comienza a desfasarse, los miembros del proyecto comienzan a perder motivación y el presupuesto esta casi agotado.